民營鋼企（qǐ）“去產能”：被動不如主動
2016-7-30 8:43:44點擊：
供給側結構性改革已（yǐ）進行半年，處於庫存“重災區”的鋼鐵行業，卻越來越陷入一場（chǎng）難以理清頭緒的博弈之中。
今年前（qián）5個月，中國鋼鐵工業經曆了價格低迷—暴漲—暴跌—低迷（mí）的反複，6月末7月初鋼（gāng）材價格再度上（shàng）漲。就在這過山車式的起伏中，粗鋼日（rì）產量在4月份達到了曆史新高（gāo）度——231.4萬噸/日。正當人們糾結於究竟是價格能否穩定（dìng）上升（shēng）還是僅僅維持寬幅震（zhèn）蕩的迷惑時，歐美國家又對（duì）中國鋼（gāng）材出（chū）口舉起了雙反“大棒”……
這是一場（chǎng）企業、市場、管（guǎn）理層以及國際因素等夾雜的膠著博弈，可謂“亂花（huā）漸欲迷人（rén）眼”，究竟民營鋼鐵企業能否從中獲得主動，繼而勝出？
鋼鐵貿易整合重組（zǔ）大勢所趨“說起供給側（cè）結構性改（gǎi）革對我公司的影響，主要是傳統業務縮（suō）減、轉型以及對外實施整合並購戰略。”民（mín）營企（qǐ）業寧（níng）波寶（bǎo）寧鋼鐵有限公司一（yī）位負責人表示，“當前市場競爭激烈，不（bú）轉型就等著被市場淘汰，不整合別人（rén）就等著被別人整合。”
作為一家板帶（dài）材貿易商和加工商，寶寧鋼鐵有限（xiàn）公司的年銷售額在2億-3億元，公司成立於2008年。
這位負責人（rén）表示，早些年鋼鐵貿易十分好做，噸鋼利潤一般可達（dá）300元/噸-500元/噸，最高可達千元每噸（dūn）。但隨著產能過剩和同質化競爭日趨（qū）激烈、市（shì）場信息化加速，鋼（gāng）鐵貿易急劇衰減。加之2012年發生的鋼貿誠信事件，銀行信貸收緊，鋼鐵貿易越來越難做，企業開始了漫長的轉型探索（suǒ）之（zhī）路。
據（jù）透露，2016年以來，寶寧鋼（gāng）鐵基（jī）本剔除了市場貿易和設備采購，主（zhǔ）流業務向加工配送（sòng）轉（zhuǎn）型（xíng），並開發下遊終端客戶，其現金流也明顯得到改善。在（zài）2014年，該公司全部采（cǎi）用現金方式進行結算（suàn）。2015年，逐步調整為現金加應收（shōu）款的結（jié）算方式，且基本上以應收款方式結算，須（xū）承擔應收款賬期風險。另外，由於在轉型過程中采取了恰當的風險管理方式（shì），企業（yè）有效規避了風（fēng）險。
“雖（suī）然傳統貿易逐漸減少，但是（shì）公司（sī）業務還是良（liáng）性（xìng）發展，並依舊（jiù）儲備（bèi）常備庫存。”寶寧鋼鐵負責人說。
經過長期市場摸索，寶寧鋼鐵逐漸形成了一套（tào）成熟的運營模式：先滿足（zú）加工訂單，多餘部分用於貿易銷（xiāo）售（shòu），加工下腳料則另外送至其他終加工廠。這樣一來，基本不會出現庫存（cún）積（jī）壓，可保持輕或零庫存狀態，即使價格波動劇烈，風險也低。
“我們的加工主要是分條和開平，還有鈑金。以前是外包（bāo），即采購原料板材之後，再給加工廠加工，而後銷售；如今轉型後，實行（háng）采購設備加工，對於質（zhì）量、貨期、運輸和包（bāo）裝都是一條龍（lóng）服務，既顯得專業，也方便（biàn）管（guǎn）理，利潤也大。”寶寧鋼鐵負責人說，“我們技術創新相對少，但是模（mó）式創新（xīn）較大，唯一缺點也是資金依然相（xiàng）對緊張，所以打算（suàn）大（dà）力發展"互聯網+"。”
“如果說（shuō）業務轉型是為了增強企業競爭力和市場生存能力，那麽整合重組則是市場經濟走到今天的大勢所趨（qū）。”這位負責人同時表示，在他看來，經過30年跑馬圈地，許多產業及細分產業都已處於充分競爭（zhēng）狀態，這種狀態繼續（xù）下去，就會進入兼並收購（gòu）和產業整（zhěng）合階段，這個階段的（de）一大特點，就是金融資本撬動產業杠杆。下遊廠家轉而開發海外市場（chǎng）
另一家民營（yíng）鋼企，則是處於產業下遊終（zhōng）端的寧波（bō）永發集團有限公司。該（gāi）公司作為國內保險櫃龍頭企業，年銷售額達到12億元，子公司超過20家，自有加工廠（chǎng），且在全國都有銷（xiāo）售門店，2015年淨利潤5億-6億元左右。其（qí）原料以板（bǎn）材為主，包括電子麵板，泡（pào）沫麵板等，而板材主要是鋼板為主（zhǔ），成本占比較大。
據了解，該公司銷售網絡（luò）主（zhǔ）要為國內市場，目前正在籌備主板上市。不過近（jìn）年來已逐步轉而開發海（hǎi）外市場，主要目標市場在歐美和東南亞（yà）。
“我們能夠在改革中（zhōng）生存，不懼怕所謂"博弈"。隻（zhī）要摸清市場規律（lǜ）和企業自身特點，就一定能夠（gòu）找（zhǎo）到應（yīng）對（duì）策略。”該公（gōng）司一位（wèi）負責人對調研人員表示，他如數家珍（zhēn）般枚舉了當前的利好因素：對於終端（duān）廠家來說，鋼價下降對降低成本雖有著不可忽（hū）視的重要作用，但還不是最重（chóng）要的，而供給側結構性改革則對產業集中度產生了重大利好影響，將（jiāng）直接導致（zhì）資源集中和采購成本降低；而去產能和去庫存則使得終（zhōng）端采購壓力減少；鋼鐵電商則成就了終端廠家的新（xīn）的轉（zhuǎn）型發展道路。
該負（fù）責人表示，該企業近年來也曾遭遇困境，隨著（zhe）鋼價不斷下跌，其生產原料成本雖然出現了可觀的（de）下降，但是（shì）加工廠成本和人工成本卻（què）日益增加，使得其生產成本長（zhǎng）期處於高位，壓力較大。不過，近半年來，隨著國家供給（gěi）側結構性改革的推進，多數加工（gōng）廠和鋼貿商被淘汰，對處於下遊終端的永（yǒng）發（fā）集團來說，也是（shì）一個利好：首（shǒu）先，其采購渠道（dào）更加集中穩（wěn）定，有利於降低采購板材成本。其次，加工（gōng）廠（chǎng）競爭放緩，成本亦降。第三，庫存積壓（yā）減（jiǎn）少（shǎo），以隨（suí）用隨買為主，降低成本。第四，市場品牌意識漸強，拓寬市場渠道。所（suǒ）以（yǐ），相對來看，終端市場比之前有所好轉，資金流也逐步緩解。
“不過，隨（suí）著海外市場的拓展和國內市（shì）場的飽和，其競爭也（yě）逐步（bù）放大。”該負責人強調，尤其是主要（yào）競（jìng）爭對手已經成功開拓了國際市場業務，形成了海外接單、國內加工出（chū）口（kǒu）為主的業務模式。在競爭麵前，永發亦應（yīng）探索新的發展模式（shì）和道路。
據（jù）透露，該公司當前的業務模式主要是兩種：一種是采購（gòu）原料板材後自主加工，另一種是安裝和采購（gòu）粗模（即部分加（jiā）工好（hǎo）的產品）後加工（gōng）安裝。雖然兩種模式（shì）都可行（háng），但是前者（zhě）貨源集中度低，價格高；後者則粗模要求（qiú）精度較高（gāo），質量（liàng）異議較多；且兩者都會（huì）受（shòu）到賬期的局限，因而現金流壓力大。鑒於（yú）此，該公司正在（zài）考慮創新發展模式來替代加工技術創新，即“集中采購，外包加工”，以輕資（zī）產成立供應鏈管（guǎn）理公司，全麵服務其擬上市公司主體，這樣就為未來“互聯網+保（bǎo）險櫃（guì）”的業務模式（shì）實現可持續發展提（tí）供了有力保障，也能在（zài）一定程度上緩解現金流壓力。
至於人們普遍擔心的歐美對我國鋼（gāng）鐵業采取“雙反”是否會導致民營鋼鐵企業死亡，該負責人認為，由於市場主要（yào）是供應原材料（liào），成品相對較少，所（suǒ）以影響也不大。但不可忽視的是（shì），當前國際局勢震蕩對國內影響相對較大，比如“英國脫歐”“美元加息（xī）”等，這類事（shì）件影響的主要（yào）是規則審批（pī）和資金成本（běn），“英國脫歐”對英國的出口規（guī）格或發生改變，需要重（chóng）新審批，而“美元加（jiā）息”所產生的影響主要集中在匯率變化引起的利潤變化。
轉型整合須（xū）走市場路
方大特鋼作為中部地區優質的大中型民營鋼鐵企業，其（qí）產品升級之路，也在轉型（xíng）與整合的思路指引下進（jìn）行。
方（fāng）大特鋼上半年出資2349萬元收購關聯方江（jiāng）西宜春重工集團所持有的江西（xī）特（tè）種汽車限責任公司60%股權（quán），有利於公司切入（rù）環衛汽車（chē）細分（fèn）市場，延伸產業鏈發展。
此外，方大特鋼的民營（yíng）體製使其在成本管控方麵居於業內先進地位（wèi），即使在2015年行業最困難（nán）時（shí）期也顯示（shì）了降本增效的潛力。2015年公司內部（bù）三項費用（yòng）（營業費用、管理費（fèi）用、財（cái）務費用）率不到9%，而行業（yè）平均水平達到（dào）12%左右。雖然螺紋鋼占應收過半，但公司的彈簧扁鋼和（hé）汽車零部件是其特色拳頭產品，在區（qū）域內占據重要地（dì）位，而今年一季度公司相關產品毛利率逾12%，也（yě）遠好於行業平均水平。
方大特鋼有關（guān）人士表示（shì），在（zài）下半年（nián）宏觀經濟趨穩大背（bèi）景（jǐng）下，鋼鐵行業終端需求支撐性較強，這（zhè）成為公司盈利得以持續改善的最大動力。而（ér）民營鋼企管理高（gāo）效、體製靈（líng）活等特點使其一係列降本增效以及轉型發展得（dé）以積極推（tuī）進，為公司的未來業績的持續增長奠定基礎。
就全局而言，民（mín）營鋼鐵企業的（de）改革究竟應走（zǒu）向何方？對此，全（quán）聯冶金商會會長（zhǎng）、沙鋼集團董事局主席沈文榮認為，去（qù）產（chǎn）能是一個長期的過（guò）程，既要靠政策這隻“有形的手”導向，更要靠市場這隻“無形的手（shǒu）”來抉擇，不能夠指望畢其功於一役。
在沈文榮看來，整合必（bì）須有三（sān）個條件，一是地理位置，就是企業要有市場，要沿海沿江，能大進大出；二是虧損有可能改善，通過沙鋼引入先進管理理念，輸入一部分資金可以扭（niǔ）虧；三是價格問題，如果是實實在在的價格，就可（kě）以考慮兼並重組。
沈文榮表示，開展企業並購重（chóng）組是去產能的一個選項，譬如選擇區位物流條件好、市場銷售半徑合適、工藝裝備比較好、產品也比（bǐ）較好，隻不過是出現資金、技術、管理瓶（píng）頸等困難的企業為對象，通過優化整合，進一步合理定位提高產業集中度，但千萬不能搞“拉郎配”式的（de）聯合重組（zǔ）。
至於沙（shā）鋼是否應當實行收購或者重組，沈文榮表示，沙鋼不會為增加規模總量而合並，而（ér）要能夠達到優勢互補，“如果比新建廠投入的資金低20%-30%，就可以試試。”
鋼鐵行業供（gòng）給側結構性改革任重道遠，未來還會麵臨十分嚴峻的挑戰（zhàn）。若幹（gàn）民營（yíng）鋼企的應對之（zhī）策（cè），從側麵反映了行業改革取得的一些（xiē）進步，但就總體形勢而言，“樂觀”二字言之尚早。
正如原國家冶金工業局副（fù）局長趙喜子所指出的，今年上半年鋼價經曆上漲後又下滑，主要原（yuán）因在於沒有（yǒu）剛性需求（qiú）支撐，而供給側結構性改革才剛剛起步。總體來看，行（háng）業不具（jù）備鋼鐵價格恢（huī）複、鋼鐵企業開始盈利的條件，而（ér）這種情況起碼（mǎ）要維持到“十三五”末，行業要做好充分思（sī）想準備，緊日子還有3-5年時（shí）間。
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這是一場（chǎng）企業、市場、管（guǎn）理層以及國際因素等夾雜的膠著博弈，可謂“亂花（huā）漸欲迷人（rén）眼”，究竟民營鋼鐵企業能否從中獲得主動，繼而勝出？
鋼鐵貿易整合重組（zǔ）大勢所趨“說起供給側（cè）結構性改（gǎi）革對我公司的影響，主要是傳統業務縮（suō）減、轉型以及對外實施整合並購戰略。”民（mín）營企（qǐ）業寧（níng）波寶（bǎo）寧鋼鐵有限公司一（yī）位負責人表示，“當前市場競爭激烈，不（bú）轉型就等著被市場淘汰，不整合別人（rén）就等著被別人整合。”
作為一家板帶（dài）材貿易商和加工商，寶寧鋼鐵有限（xiàn）公司的年銷售額在2億-3億元，公司成立於2008年。
這位負責人（rén）表示，早些年鋼鐵貿易十分好做，噸鋼利潤一般可達（dá）300元/噸-500元/噸，最高可達千元每噸（dūn）。但隨著產能過剩和同質化競爭日趨（qū）激烈、市（shì）場信息化加速，鋼（gāng）鐵貿易急劇衰減。加之2012年發生的鋼貿誠信事件，銀行信貸收緊，鋼鐵貿易越來越難做，企業開始了漫長的轉型探索（suǒ）之（zhī）路。
據（jù）透露，2016年以來，寶寧鋼（gāng）鐵基（jī）本剔除了市場貿易和設備采購，主（zhǔ）流業務向加工配送（sòng）轉（zhuǎn）型（xíng），並開發下遊終端客戶，其現金流也明顯得到改善。在（zài）2014年，該公司全部采（cǎi）用現金方式進行結算（suàn）。2015年，逐步調整為現金加應收（shōu）款的結（jié）算方式，且基本上以應收款方式結算，須（xū）承擔應收款賬期風險。另外，由於在轉型過程中采取了恰當的風險管理方式（shì），企業（yè）有效規避了風（fēng）險。
“雖（suī）然傳統貿易逐漸減少，但是（shì）公司（sī）業務還是良（liáng）性（xìng）發展，並依舊（jiù）儲備（bèi）常備庫存。”寶寧鋼鐵負責人說。
經過長期市場摸索，寶寧鋼鐵逐漸形成了一套（tào）成熟的運營模式：先滿足（zú）加工訂單，多餘部分用於貿易銷（xiāo）售（shòu），加工下腳料則另外送至其他終加工廠。這樣一來，基本不會出現庫存（cún）積（jī）壓，可保持輕或零庫存狀態，即使價格波動劇烈，風險也低。
“我們的加工主要是分條和開平，還有鈑金。以前是外包（bāo），即采購原料板材之後，再給加工廠加工，而後銷售；如今轉型後，實行（háng）采購設備加工，對於質（zhì）量、貨期、運輸和包（bāo）裝都是一條龍（lóng）服務，既顯得專業，也方便（biàn）管（guǎn）理，利潤也大。”寶寧鋼鐵負責人說，“我們技術創新相對少，但是模（mó）式創新（xīn）較大，唯一缺點也是資金依然相（xiàng）對緊張，所以打算（suàn）大（dà）力發展"互聯網+"。”
“如果說（shuō）業務轉型是為了增強企業競爭力和市場生存能力，那麽整合重組則是市場經濟走到今天的大勢所趨（qū）。”這位負責人同時表示，在他看來，經過30年跑馬圈地，許多產業及細分產業都已處於充分競爭（zhēng）狀態，這種狀態繼續（xù）下去，就會進入兼並收購（gòu）和產業整（zhěng）合階段，這個階段的（de）一大特點，就是金融資本撬動產業杠杆。下遊廠家轉而開發海外市場（chǎng）
另一家民營（yíng）鋼企，則是處於產業下遊終（zhōng）端的寧波（bō）永發集團有限公司。該（gāi）公司作為國內保險櫃龍頭企業，年銷售額達到12億元，子公司超過20家，自有加工廠（chǎng），且在全國都有銷（xiāo）售門店，2015年淨利潤5億-6億元左右。其（qí）原料以板（bǎn）材為主，包括電子麵板，泡（pào）沫麵板等，而板材主要是鋼板為主（zhǔ），成本占比較大。
據了解，該公司銷售網絡（luò）主（zhǔ）要為國內市場，目前正在籌備主板上市。不過近（jìn）年來已逐步轉而開發海（hǎi）外市場，主要目標市場在歐美和東南亞（yà）。
“我們能夠在改革中（zhōng）生存，不懼怕所謂"博弈"。隻（zhī）要摸清市場規律（lǜ）和企業自身特點，就一定能夠（gòu）找（zhǎo）到應（yīng）對（duì）策略。”該公（gōng）司一位（wèi）負責人對調研人員表示，他如數家珍（zhēn）般枚舉了當前的利好因素：對於終端（duān）廠家來說，鋼價下降對降低成本雖有著不可忽（hū）視的重要作用，但還不是最重（chóng）要的，而供給側結構性改革則對產業集中度產生了重大利好影響，將（jiāng）直接導致（zhì）資源集中和采購成本降低；而去產能和去庫存則使得終（zhōng）端采購壓力減少；鋼鐵電商則成就了終端廠家的新（xīn）的轉（zhuǎn）型發展道路。
該負（fù）責人表示，該企業近年來也曾遭遇困境，隨著（zhe）鋼價不斷下跌，其生產原料成本雖然出現了可觀的（de）下降，但是（shì）加工廠成本和人工成本卻（què）日益增加，使得其生產成本長（zhǎng）期處於高位，壓力較大。不過，近半年來，隨著國家供給（gěi）側結構性改革的推進，多數加工（gōng）廠和鋼貿商被淘汰，對處於下遊終端的永（yǒng）發（fā）集團來說，也是（shì）一個利好：首（shǒu）先，其采購渠道（dào）更加集中穩（wěn）定，有利於降低采購板材成本。其次，加工（gōng）廠（chǎng）競爭放緩，成本亦降。第三，庫存積壓（yā）減（jiǎn）少（shǎo），以隨（suí）用隨買為主，降低成本。第四，市場品牌意識漸強，拓寬市場渠道。所（suǒ）以（yǐ），相對來看，終端市場比之前有所好轉，資金流也逐步緩解。
“不過，隨（suí）著海外市場的拓展和國內市（shì）場的飽和，其競爭也（yě）逐步（bù）放大。”該負責人強調，尤其是主要（yào）競（jìng）爭對手已經成功開拓了國際市場業務，形成了海外接單、國內加工出（chū）口（kǒu）為主的業務模式。在競爭麵前，永發亦應（yīng）探索新的發展模式（shì）和道路。
據（jù）透露，該公司當前的業務模式主要是兩種：一種是采購（gòu）原料板材後自主加工，另一種是安裝和采購（gòu）粗模（即部分加（jiā）工好（hǎo）的產品）後加工（gōng）安裝。雖然兩種模式（shì）都可行（háng），但是前者（zhě）貨源集中度低，價格高；後者則粗模要求（qiú）精度較高（gāo），質量（liàng）異議較多；且兩者都會（huì）受（shòu）到賬期的局限，因而現金流壓力大。鑒於（yú）此，該公司正在（zài）考慮創新發展模式來替代加工技術創新，即“集中采購，外包加工”，以輕資（zī）產成立供應鏈管（guǎn）理公司，全麵服務其擬上市公司主體，這樣就為未來“互聯網+保（bǎo）險櫃（guì）”的業務模式（shì）實現可持續發展提（tí）供了有力保障，也能在（zài）一定程度上緩解現金流壓力。
至於人們普遍擔心的歐美對我國鋼（gāng）鐵業采取“雙反”是否會導致民營鋼鐵企業死亡，該負責人認為，由於市場主要（yào）是供應原材料（liào），成品相對較少，所（suǒ）以影響也不大。但不可忽視的是（shì），當前國際局勢震蕩對國內影響相對較大，比如“英國脫歐”“美元加息（xī）”等，這類事（shì）件影響的主要（yào）是規則審批（pī）和資金成本（běn），“英國脫歐”對英國的出口規（guī）格或發生改變，需要重（chóng）新審批，而“美元加（jiā）息”所產生的影響主要集中在匯率變化引起的利潤變化。
轉型整合須（xū）走市場路
方大特鋼作為中部地區優質的大中型民營鋼鐵企業，其（qí）產品升級之路，也在轉型（xíng）與整合的思路指引下進（jìn）行。
方（fāng）大特鋼上半年出資2349萬元收購關聯方江（jiāng）西宜春重工集團所持有的江西（xī）特（tè）種汽車限責任公司60%股權（quán），有利於公司切入（rù）環衛汽車（chē）細分（fèn）市場，延伸產業鏈發展。
此外，方大特鋼的民營（yíng）體製使其在成本管控方麵居於業內先進地位（wèi），即使在2015年行業最困難（nán）時（shí）期也顯示（shì）了降本增效的潛力。2015年公司內部（bù）三項費用（yòng）（營業費用、管理費（fèi）用、財（cái）務費用）率不到9%，而行業（yè）平均水平達到（dào）12%左右。雖然螺紋鋼占應收過半，但公司的彈簧扁鋼和（hé）汽車零部件是其特色拳頭產品，在區（qū）域內占據重要地（dì）位，而今年一季度公司相關產品毛利率逾12%，也（yě）遠好於行業平均水平。
方大特鋼有關（guān）人士表示（shì），在（zài）下半年（nián）宏觀經濟趨穩大背（bèi）景（jǐng）下，鋼鐵行業終端需求支撐性較強，這（zhè）成為公司盈利得以持續改善的最大動力。而（ér）民營鋼企管理高（gāo）效、體製靈（líng）活等特點使其一係列降本增效以及轉型發展得（dé）以積極推（tuī）進，為公司的未來業績的持續增長奠定基礎。
就全局而言，民（mín）營鋼鐵企業的（de）改革究竟應走（zǒu）向何方？對此，全（quán）聯冶金商會會長（zhǎng）、沙鋼集團董事局主席沈文榮認為，去（qù）產（chǎn）能是一個長期的過（guò）程，既要靠政策這隻“有形的手”導向，更要靠市場這隻“無形的手（shǒu）”來抉擇，不能夠指望畢其功於一役。
在沈文榮看來，整合必（bì）須有三（sān）個條件，一是地理位置，就是企業要有市場，要沿海沿江，能大進大出；二是虧損有可能改善，通過沙鋼引入先進管理理念，輸入一部分資金可以扭（niǔ）虧；三是價格問題，如果是實實在在的價格，就可（kě）以考慮兼並重組。
沈文榮表示，開展企業並購重（chóng）組是去產能的一個選項，譬如選擇區位物流條件好、市場銷售半徑合適、工藝裝備比較好、產品也比（bǐ）較好，隻不過是出現資金、技術、管理瓶（píng）頸等困難的企業為對象，通過優化整合，進一步合理定位提高產業集中度，但千萬不能搞“拉郎配”式的（de）聯合重組（zǔ）。
至於沙（shā）鋼是否應當實行收購或者重組，沈文榮表示，沙鋼不會為增加規模總量而合並，而（ér）要能夠達到優勢互補，“如果比新建廠投入的資金低20%-30%，就可以試試。”
鋼鐵行業供（gòng）給側結構性改革任重道遠，未來還會麵臨十分嚴峻的挑戰（zhàn）。若幹（gàn）民營（yíng）鋼企的應對之（zhī）策（cè），從側麵反映了行業改革取得的一些（xiē）進步，但就總體形勢而言，“樂觀”二字言之尚早。
正如原國家冶金工業局副（fù）局長趙喜子所指出的，今年上半年鋼價經曆上漲後又下滑，主要原（yuán）因在於沒有（yǒu）剛性需求（qiú）支撐，而供給側結構性改革才剛剛起步。總體來看，行（háng）業不具（jù）備鋼鐵價格恢（huī）複、鋼鐵企業開始盈利的條件，而（ér）這種情況起碼（mǎ）要維持到“十三五”末，行業要做好充分思（sī）想準備，緊日子還有3-5年時（shí）間。
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