民營鋼企“去（qù）產能”：被動不（bú）如主動
2016-7-30 8:43:44點擊：
供給側（cè）結構性改革已進行半（bàn）年，處於庫存“重災（zāi）區”的鋼鐵行（háng）業，卻越來越陷入一場難以理清頭緒的博弈之中。
今年前5個（gè）月，中國鋼鐵工業經曆了價格低迷—暴漲—暴（bào）跌—低迷（mí）的反複，6月末7月初鋼材價格再度上漲。就在這過山（shān）車式的（de）起伏中，粗鋼日產量在4月份達到了曆史新高（gāo）度（dù）——231.4萬噸/日。正當（dāng）人們糾結於（yú）究竟是價格能否穩定上（shàng）升還是僅僅維持寬幅震蕩的迷惑時，歐美國家又對中國鋼材出口舉（jǔ）起了雙反“大棒”……
這（zhè）是一場企業、市場、管理層（céng）以及國際因素等夾雜的膠著博弈，可謂“亂花漸欲迷人眼”，究竟民營鋼鐵企業能否從中獲得主動，繼而勝出？
鋼鐵貿易整合重組大勢所趨“說起供（gòng）給側結構性改革對我（wǒ）公司的影響，主要是傳統業務縮減、轉型以及對外實施整（zhěng）合並購（gòu）戰（zhàn）略。”民營（yíng）企業（yè）寧波寶寧鋼鐵有（yǒu）限公司一位負責人表示，“當前市場競爭激烈，不轉型就等著被市（shì）場淘汰，不整合別（bié）人（rén）就等著被別人整合。”
作為一家板帶材貿易商和加（jiā）工商，寶寧鋼鐵有限公司的年銷售額在2億-3億元，公司成立於2008年。
這位負（fù）責人表示（shì），早些年鋼鐵（tiě）貿易十分好做，噸鋼利潤一般可達300元/噸-500元/噸，最高可達千元（yuán）每噸。但隨（suí）著產（chǎn）能過剩和同質化競爭日（rì）趨激烈、市場信息化加速，鋼鐵貿易急劇衰減。加之（zhī）2012年發（fā）生的鋼貿誠信事件，銀行信貸收緊，鋼鐵貿易越（yuè）來越（yuè）難做，企業開始了漫長的（de）轉（zhuǎn）型探索之（zhī）路。
據透露，2016年以來，寶寧鋼鐵基本剔除了市場（chǎng）貿易和設備采（cǎi）購，主流業務向加工配送轉（zhuǎn）型，並開發下遊終端客戶，其現金流也明顯得（dé）到（dào）改善。在2014年，該公司全部采用（yòng）現金（jīn）方式（shì）進行結算。2015年，逐步調整為現金加應收款的結算方式，且（qiě）基本上以（yǐ）應收款方式結算（suàn），須承擔應收款賬期風險。另外，由於（yú）在轉型過程中采取了恰當的風險管理方式，企（qǐ）業有效規避了風險。
“雖然傳統貿易逐漸減少（shǎo），但是公司業務還是良性發展，並依舊儲備常備庫存。”寶寧鋼鐵負責（zé）人說。
經過長期市場摸索，寶寧鋼鐵逐漸形成了一套成（chéng）熟的運營模式（shì）：先滿（mǎn）足加工訂單，多餘部分用於貿易銷售，加工下（xià）腳料（liào）則（zé）另外送至其（qí）他終加工廠。這樣一來（lái），基本不會出現庫存積壓，可保持輕或零庫存狀（zhuàng）態，即使價格波動劇烈，風險也低。
“我（wǒ）們的加工主要是分條和開平，還有鈑金。以前是外包，即采購原（yuán）料板材之後（hòu），再給加工廠加工，而（ér）後銷售；如今轉型後，實行采購設備加工，對於質量、貨期、運輸和包裝都是一條龍服務，既顯得專業，也方便管理，利潤也大。”寶寧鋼鐵負（fù）責人說，“我（wǒ）們技術創新相對少，但是模式創新較大（dà），唯一缺點也是資金依然相對緊張，所以（yǐ）打算大力發展"互聯網（wǎng）+"。”
“如（rú）果說業務轉型（xíng）是為了增強企業競（jìng）爭力和市場生存能（néng）力，那麽整（zhěng）合重（chóng）組則是市場經濟走到今天的大勢所趨。”這位負責人同時表示，在他（tā）看來，經過30年跑馬圈地，許多產業及細分產業（yè）都已處於充分競（jìng）爭狀態，這種狀態繼續下去，就會進（jìn）入兼並（bìng）收購和（hé）產業整合階段，這個階（jiē）段的一大特點，就是金融資本撬動產業杠杆。下遊廠家（jiā）轉而開發海外市場
另一家民營鋼企，則是處於產業下遊終端的寧波永發集（jí）團有限公司。該公司作為國內保險櫃龍頭企業，年銷售額達到12億元，子公（gōng）司超過20家，自有加工廠，且在（zài）全國都有銷（xiāo）售門店，2015年淨利潤5億-6億（yì）元左右。其原料（liào）以板材為主，包括電子麵板，泡沫麵板等，而板材主（zhǔ）要是鋼（gāng）板為主，成本占（zhàn）比較大。
據了解，該（gāi）公司銷售（shòu）網絡主要為國內市（shì）場，目前正在籌備主板上市。不過近年來已逐步轉而開發海外市場，主要目標市場在歐美和東南亞。
“我們能夠在改革中生（shēng）存，不懼怕所謂"博弈"。隻要摸（mō）清市場規律和企業自身特點，就一定能夠找到應對策略。”該公司（sī）一位負（fù）責人對調研人員表（biǎo）示，他如數家珍般枚舉了當前的利好因素：對於終端廠（chǎng）家來說，鋼價下降對降低成本（běn）雖有著不可忽視的重要作用，但還不是（shì）最重要的，而供（gòng）給側結構性改革則對產業集中度產生了重大利好影（yǐng）響，將直接導致資源（yuán）集中和采購成本降低；而去產能和去庫存則（zé）使得終端采購壓力減少；鋼鐵（tiě）電商則成就了終端廠家的新的轉型發展道路。
該負責人（rén）表（biǎo）示，該企業近年來也曾（céng）遭遇困境，隨著鋼價不斷下跌，其生產原料成本雖然出現了可觀的下降，但是加工廠成本和人工成本卻日益（yì）增（zēng）加，使得其生產成本長期處於高位，壓力較大。不過，近半年來，隨著國家供給側結構性改革（gé）的推進，多數加工廠和鋼貿商被淘汰，對處於（yú）下（xià）遊終端的永（yǒng）發集團來說（shuō），也（yě）是一個利好：首先，其采購渠道更加（jiā）集中穩定，有利（lì）於（yú）降低采購板材成本。其次，加工廠競爭放緩（huǎn），成本亦（yì）降。第三，庫存積壓減少，以隨用隨買為主，降低成（chéng）本。第四，市場品牌意識漸強，拓寬市場渠道。所以，相對來看，終端市（shì）場比之（zhī）前（qián）有所好轉，資金流也逐步緩解。
“不過，隨著海外市場的拓展和國內市場（chǎng）的飽和，其競爭也逐步放大。”該負責（zé）人強調，尤（yóu）其是主要（yào）競爭對手已經（jīng）成功開（kāi）拓了國際市場業務，形成了海外接單（dān）、國內加工出口為主的業務模式。在競爭（zhēng）麵前，永發亦應探索新的發展模式和道路。
據透露，該公司當前的（de）業務模式主要是兩種：一種是采購原料板材後自主加工，另一種是（shì）安裝和采購粗模（即部分加工好的產（chǎn）品）後加工安裝。雖然兩種模式都可（kě）行，但（dàn）是前者貨源集中度低，價格高；後者（zhě）則粗模要求精度較高，質量異議較多；且（qiě）兩者都會受到賬（zhàng）期的局限，因而現金（jīn）流壓力大。鑒於此，該公司正在考慮創新發（fā）展模（mó）式來替代加工（gōng）技術創新，即“集中采購，外（wài）包加工”，以輕資產成立供應鏈管理公司，全麵服務其擬（nǐ）上市公司主體，這樣就為未來（lái）“互聯網+保險櫃”的業務模式實（shí）現可持續發展提供了有力保障（zhàng），也能在一定程度上緩解現金流壓力。
至（zhì）於（yú）人們普遍擔心的歐美對我國鋼（gāng）鐵業采（cǎi）取“雙反”是否會導致民營鋼鐵企業死亡，該負責人認為，由於市場主要是供應原材料，成品相對較（jiào）少，所以影響也不大（dà）。但不可忽視的是，當前國際局勢震蕩對國內影響相對較大，比如“英國脫歐”“美元加息”等，這類事件影響的主要是規則審批（pī）和（hé）資金成本，“英國脫歐”對英國的出口規格或發（fā）生改變，需要重新審（shěn）批，而“美元加息”所產生（shēng）的影響主要集中在匯率變化引起的利（lì）潤變（biàn）化。
轉型整合須走市（shì）場路
方大特鋼作為中部地區優質的大中型（xíng）民營鋼鐵企業，其產品（pǐn）升級（jí）之路，也在轉型（xíng）與整合的思路指引下進行。
方大特鋼上半年出資2349萬元（yuán）收購關聯方江西宜春重工集團所持有的江西特種汽車限責任公司60%股權，有（yǒu）利（lì）於（yú）公司切入環衛汽車細分市場，延伸產業鏈發展。
此外（wài），方大特鋼（gāng）的（de）民營（yíng）體製使其（qí）在成本管控（kòng）方麵（miàn）居於業內先進地位，即使在2015年行業最困難時期也顯示了降本增效的潛力。2015年（nián）公司（sī）內（nèi）部三項費（fèi）用（yòng）（營業費用、管理費用、財務費用）率不到9%，而行業平均水平達到12%左右。雖然螺紋鋼占應收過半，但公司的（de）彈簧扁鋼和汽車（chē）零部件是（shì）其（qí）特色拳頭產品，在區域（yù）內占（zhàn）據重要地（dì）位，而今年一季度（dù）公司相關產品毛利率逾12%，也遠好於行業（yè）平均水平。
方大特鋼有關人士表示，在下（xià）半年宏觀經濟（jì）趨穩大（dà）背景下（xià），鋼鐵行業終端需求支撐性較強，這成為公司盈（yíng）利（lì）得以持續改善的最大動（dòng）力（lì）。而民營鋼企管理高效、體製靈（líng）活等特點使其一係列降（jiàng）本增效以及轉型（xíng）發展得以（yǐ）積極推進，為公司的未來業績的持續增（zēng）長奠定基礎。
就全局而言，民營鋼鐵企業的（de）改革究竟應走向何方？對此，全聯冶（yě）金商會會長、沙鋼集團（tuán）董事局主席沈文榮認為，去產能是一個長（zhǎng）期的過程，既要（yào）靠（kào）政策這隻“有形的手”導（dǎo）向，更要（yào）靠市場這隻“無形的（de）手”來抉擇，不（bú）能夠（gòu）指望畢其功於一（yī）役。
在沈文榮看來，整合必須有三個條件（jiàn），一是地理位置，就是企業要有市場，要沿海沿江，能大進大出；二是虧損有可能（néng）改善，通過（guò）沙鋼引入先進管理理念，輸入一部分資金可以扭虧；三是價格問題，如果是實實在在的價格，就可以考慮兼並重組。
沈文榮表示，開展企業並購重組是去（qù）產能（néng）的一個選項，譬如選擇區位物流條件好、市場銷售半徑合適、工藝裝備比較好、產品也比較好，隻不過是（shì）出現資金、技（jì）術、管（guǎn）理瓶頸（jǐng）等困難（nán）的企業為對象，通（tōng）過優（yōu）化整合，進一步合理（lǐ）定位提高產業集中度，但千萬不能搞“拉郎配（pèi）”式的聯合重組。
至於沙鋼是否應當實行收購或者重組，沈文榮表示，沙（shā）鋼不會為增加規模總量而合並，而要（yào）能夠達到優勢互補，“如果比新建廠投入的資金低20%-30%，就可以（yǐ）試試。”
鋼鐵行業供給側結構性改革任重道（dào）遠，未來還會麵臨十分嚴峻的挑戰。若幹民營鋼企的應對（duì）之策，從側麵反映了行業改革取（qǔ）得的一些進步，但就總體形（xíng）勢而言，“樂觀”二字言之尚早。
正如原國家冶金工業局副局長趙喜子所指出的，今年上半年鋼價經曆上（shàng）漲後又下滑（huá），主要原因在於沒有（yǒu）剛性需求支撐，而供給側結構性改革才剛剛起步。總體來看，行業（yè）不具備鋼鐵價格恢複、鋼鐵企業開始盈利（lì）的條件，而這種（zhǒng）情況起碼（mǎ）要維持到“十三五”末，行業要（yào）做好充分思想準備，緊日子還有3-5年時間。
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這（zhè）是一場企業、市場、管理層（céng）以及國際因素等夾雜的膠著博弈，可謂“亂花漸欲迷人眼”，究竟民營鋼鐵企業能否從中獲得主動，繼而勝出？
鋼鐵貿易整合重組大勢所趨“說起供（gòng）給側結構性改革對我（wǒ）公司的影響，主要是傳統業務縮減、轉型以及對外實施整（zhěng）合並購（gòu）戰（zhàn）略。”民營（yíng）企業（yè）寧波寶寧鋼鐵有（yǒu）限公司一位負責人表示，“當前市場競爭激烈，不轉型就等著被市（shì）場淘汰，不整合別（bié）人（rén）就等著被別人整合。”
作為一家板帶材貿易商和加（jiā）工商，寶寧鋼鐵有限公司的年銷售額在2億-3億元，公司成立於2008年。
這位負（fù）責人表示（shì），早些年鋼鐵（tiě）貿易十分好做，噸鋼利潤一般可達300元/噸-500元/噸，最高可達千元（yuán）每噸。但隨（suí）著產（chǎn）能過剩和同質化競爭日（rì）趨激烈、市場信息化加速，鋼鐵貿易急劇衰減。加之（zhī）2012年發（fā）生的鋼貿誠信事件，銀行信貸收緊，鋼鐵貿易越（yuè）來越（yuè）難做，企業開始了漫長的（de）轉（zhuǎn）型探索之（zhī）路。
據透露，2016年以來，寶寧鋼鐵基本剔除了市場（chǎng）貿易和設備采（cǎi）購，主流業務向加工配送轉（zhuǎn）型，並開發下遊終端客戶，其現金流也明顯得（dé）到（dào）改善。在2014年，該公司全部采用（yòng）現金（jīn）方式（shì）進行結算。2015年，逐步調整為現金加應收款的結算方式，且（qiě）基本上以（yǐ）應收款方式結算（suàn），須承擔應收款賬期風險。另外，由於（yú）在轉型過程中采取了恰當的風險管理方式，企（qǐ）業有效規避了風險。
“雖然傳統貿易逐漸減少（shǎo），但是公司業務還是良性發展，並依舊儲備常備庫存。”寶寧鋼鐵負責（zé）人說。
經過長期市場摸索，寶寧鋼鐵逐漸形成了一套成（chéng）熟的運營模式（shì）：先滿（mǎn）足加工訂單，多餘部分用於貿易銷售，加工下（xià）腳料（liào）則（zé）另外送至其（qí）他終加工廠。這樣一來（lái），基本不會出現庫存積壓，可保持輕或零庫存狀（zhuàng）態，即使價格波動劇烈，風險也低。
“我（wǒ）們的加工主要是分條和開平，還有鈑金。以前是外包，即采購原（yuán）料板材之後（hòu），再給加工廠加工，而（ér）後銷售；如今轉型後，實行采購設備加工，對於質量、貨期、運輸和包裝都是一條龍服務，既顯得專業，也方便管理，利潤也大。”寶寧鋼鐵負（fù）責人說，“我（wǒ）們技術創新相對少，但是模式創新較大（dà），唯一缺點也是資金依然相對緊張，所以（yǐ）打算大力發展"互聯網（wǎng）+"。”
“如（rú）果說業務轉型（xíng）是為了增強企業競（jìng）爭力和市場生存能（néng）力，那麽整（zhěng）合重（chóng）組則是市場經濟走到今天的大勢所趨。”這位負責人同時表示，在他（tā）看來，經過30年跑馬圈地，許多產業及細分產業（yè）都已處於充分競（jìng）爭狀態，這種狀態繼續下去，就會進（jìn）入兼並（bìng）收購和（hé）產業整合階段，這個階（jiē）段的一大特點，就是金融資本撬動產業杠杆。下遊廠家（jiā）轉而開發海外市場
另一家民營鋼企，則是處於產業下遊終端的寧波永發集（jí）團有限公司。該公司作為國內保險櫃龍頭企業，年銷售額達到12億元，子公（gōng）司超過20家，自有加工廠，且在（zài）全國都有銷（xiāo）售門店，2015年淨利潤5億-6億（yì）元左右。其原料（liào）以板材為主，包括電子麵板，泡沫麵板等，而板材主（zhǔ）要是鋼（gāng）板為主，成本占（zhàn）比較大。
據了解，該（gāi）公司銷售（shòu）網絡主要為國內市（shì）場，目前正在籌備主板上市。不過近年來已逐步轉而開發海外市場，主要目標市場在歐美和東南亞。
“我們能夠在改革中生（shēng）存，不懼怕所謂"博弈"。隻要摸（mō）清市場規律和企業自身特點，就一定能夠找到應對策略。”該公司（sī）一位負（fù）責人對調研人員表（biǎo）示，他如數家珍般枚舉了當前的利好因素：對於終端廠（chǎng）家來說，鋼價下降對降低成本（běn）雖有著不可忽視的重要作用，但還不是（shì）最重要的，而供（gòng）給側結構性改革則對產業集中度產生了重大利好影（yǐng）響，將直接導致資源（yuán）集中和采購成本降低；而去產能和去庫存則（zé）使得終端采購壓力減少；鋼鐵（tiě）電商則成就了終端廠家的新的轉型發展道路。
該負責人（rén）表（biǎo）示，該企業近年來也曾（céng）遭遇困境，隨著鋼價不斷下跌，其生產原料成本雖然出現了可觀的下降，但是加工廠成本和人工成本卻日益（yì）增（zēng）加，使得其生產成本長期處於高位，壓力較大。不過，近半年來，隨著國家供給側結構性改革（gé）的推進，多數加工廠和鋼貿商被淘汰，對處於（yú）下（xià）遊終端的永（yǒng）發集團來說（shuō），也（yě）是一個利好：首先，其采購渠道更加（jiā）集中穩定，有利（lì）於（yú）降低采購板材成本。其次，加工廠競爭放緩（huǎn），成本亦（yì）降。第三，庫存積壓減少，以隨用隨買為主，降低成（chéng）本。第四，市場品牌意識漸強，拓寬市場渠道。所以，相對來看，終端市（shì）場比之（zhī）前（qián）有所好轉，資金流也逐步緩解。
“不過，隨著海外市場的拓展和國內市場（chǎng）的飽和，其競爭也逐步放大。”該負責（zé）人強調，尤（yóu）其是主要（yào）競爭對手已經（jīng）成功開（kāi）拓了國際市場業務，形成了海外接單（dān）、國內加工出口為主的業務模式。在競爭（zhēng）麵前，永發亦應探索新的發展模式和道路。
據透露，該公司當前的（de）業務模式主要是兩種：一種是采購原料板材後自主加工，另一種是（shì）安裝和采購粗模（即部分加工好的產（chǎn）品）後加工安裝。雖然兩種模式都可（kě）行，但（dàn）是前者貨源集中度低，價格高；後者（zhě）則粗模要求精度較高，質量異議較多；且（qiě）兩者都會受到賬（zhàng）期的局限，因而現金（jīn）流壓力大。鑒於此，該公司正在考慮創新發（fā）展模（mó）式來替代加工（gōng）技術創新，即“集中采購，外（wài）包加工”，以輕資產成立供應鏈管理公司，全麵服務其擬（nǐ）上市公司主體，這樣就為未來（lái）“互聯網+保險櫃”的業務模式實（shí）現可持續發展提供了有力保障（zhàng），也能在一定程度上緩解現金流壓力。
至（zhì）於（yú）人們普遍擔心的歐美對我國鋼（gāng）鐵業采（cǎi）取“雙反”是否會導致民營鋼鐵企業死亡，該負責人認為，由於市場主要是供應原材料，成品相對較（jiào）少，所以影響也不大（dà）。但不可忽視的是，當前國際局勢震蕩對國內影響相對較大，比如“英國脫歐”“美元加息”等，這類事件影響的主要是規則審批（pī）和（hé）資金成本，“英國脫歐”對英國的出口規格或發（fā）生改變，需要重新審（shěn）批，而“美元加息”所產生（shēng）的影響主要集中在匯率變化引起的利（lì）潤變（biàn）化。
轉型整合須走市（shì）場路
方大特鋼作為中部地區優質的大中型（xíng）民營鋼鐵企業，其產品（pǐn）升級（jí）之路，也在轉型（xíng）與整合的思路指引下進行。
方大特鋼上半年出資2349萬元（yuán）收購關聯方江西宜春重工集團所持有的江西特種汽車限責任公司60%股權，有（yǒu）利（lì）於（yú）公司切入環衛汽車細分市場，延伸產業鏈發展。
此外（wài），方大特鋼（gāng）的（de）民營（yíng）體製使其（qí）在成本管控（kòng）方麵（miàn）居於業內先進地位，即使在2015年行業最困難時期也顯示了降本增效的潛力。2015年（nián）公司（sī）內（nèi）部三項費（fèi）用（yòng）（營業費用、管理費用、財務費用）率不到9%，而行業平均水平達到12%左右。雖然螺紋鋼占應收過半，但公司的（de）彈簧扁鋼和汽車（chē）零部件是（shì）其（qí）特色拳頭產品，在區域（yù）內占（zhàn）據重要地（dì）位，而今年一季度（dù）公司相關產品毛利率逾12%，也遠好於行業（yè）平均水平。
方大特鋼有關人士表示，在下（xià）半年宏觀經濟（jì）趨穩大（dà）背景下（xià），鋼鐵行業終端需求支撐性較強，這成為公司盈（yíng）利（lì）得以持續改善的最大動（dòng）力（lì）。而民營鋼企管理高效、體製靈（líng）活等特點使其一係列降（jiàng）本增效以及轉型（xíng）發展得以（yǐ）積極推進，為公司的未來業績的持續增（zēng）長奠定基礎。
就全局而言，民營鋼鐵企業的（de）改革究竟應走向何方？對此，全聯冶（yě）金商會會長、沙鋼集團（tuán）董事局主席沈文榮認為，去產能是一個長（zhǎng）期的過程，既要（yào）靠（kào）政策這隻“有形的手”導（dǎo）向，更要（yào）靠市場這隻“無形的（de）手”來抉擇，不（bú）能夠（gòu）指望畢其功於一（yī）役。
在沈文榮看來，整合必須有三個條件（jiàn），一是地理位置，就是企業要有市場，要沿海沿江，能大進大出；二是虧損有可能（néng）改善，通過（guò）沙鋼引入先進管理理念，輸入一部分資金可以扭虧；三是價格問題，如果是實實在在的價格，就可以考慮兼並重組。
沈文榮表示，開展企業並購重組是去（qù）產能（néng）的一個選項，譬如選擇區位物流條件好、市場銷售半徑合適、工藝裝備比較好、產品也比較好，隻不過是（shì）出現資金、技（jì）術、管（guǎn）理瓶頸（jǐng）等困難（nán）的企業為對象，通（tōng）過優（yōu）化整合，進一步合理（lǐ）定位提高產業集中度，但千萬不能搞“拉郎配（pèi）”式的聯合重組。
至於沙鋼是否應當實行收購或者重組，沈文榮表示，沙（shā）鋼不會為增加規模總量而合並，而要（yào）能夠達到優勢互補，“如果比新建廠投入的資金低20%-30%，就可以（yǐ）試試。”
鋼鐵行業供給側結構性改革任重道（dào）遠，未來還會麵臨十分嚴峻的挑戰。若幹民營鋼企的應對（duì）之策，從側麵反映了行業改革取（qǔ）得的一些進步，但就總體形（xíng）勢而言，“樂觀”二字言之尚早。
正如原國家冶金工業局副局長趙喜子所指出的，今年上半年鋼價經曆上（shàng）漲後又下滑（huá），主要原因在於沒有（yǒu）剛性需求支撐，而供給側結構性改革才剛剛起步。總體來看，行業（yè）不具備鋼鐵價格恢複、鋼鐵企業開始盈利（lì）的條件，而這種（zhǒng）情況起碼（mǎ）要維持到“十三五”末，行業要（yào）做好充分思想準備，緊日子還有3-5年時間。
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