說起如今低迷的鋼鐵，很多人言（yán）必提產能過剩，而（ér）且往往也把（bǎ）企業虧損的（de）原因（yīn）歸咎於此。

　　真的是（shì）這樣嗎？

　　誠然，大環境下，供過於求（qiú），鋼價下跌，利潤勢必減少，然而單單一個（gè）“產能過剩”，就足以解答如今的不景氣了？

　　這位董事長（zhǎng）可不這麽認為。

　　“當前，鋼鐵行業的困境，市場問題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷入困境的根本原因在於企業（yè）自身，是我們的工作沒有做到（dào）位。”在河北（běi）鋼鐵董事長（zhǎng）於勇看來，所謂的市場問題隻是表象（xiàng）罷了。

　　“僅就（jiù）主業本身，如果同口徑還原（yuán）到浦項的水平，我們每（měi）年應該有300多（duō）億元的（de）利潤。”這是他最近在集團一次內部會議上的自白。

　　過去的2014年，河北鋼（gāng）鐵才剛剛扭虧為盈，賺了11億元（yuán）。即便寶（bǎo）鋼股份去年淨利潤（rùn）也不過58億元。眼下（xià）鋼鐵業依舊是愁（chóu）雲慘淡，於勇誇下如此“海口”，真不（bú）是（shì）吹的？在這位董事長看來，河北鋼鐵究竟哪些地方沒做到位？河鋼與浦項又在哪些（xiē）指標上有差（chà）距，同口徑指的是什麽？

　　看看他是怎麽說的：

　　“如果我們企業把人均勞效、把產品的創效能力提高到浦項（xiàng）一樣的水（shuǐ）平，把我們當前巨大的財務費用、管（guǎn）理費用降（jiàng）下來，即使在當前嚴（yán）峻的市場下我們仍然可以拿到比高盈利期更好的經濟效益。”

　　以此理（lǐ）解，筆者推（tuī）測，同（tóng）口（kǒu）徑還原所涉及的應該是財務費用（yòng）、人均勞效、產品創效（xiào）、能源成（chéng）本、物（wù）流成本、管理費用等等。

　　於（yú）勇把浦項比作現代鋼（gāng）鐵工業的（de）“活（huó）標（biāo）本”，並堅定地認為，河鋼（gāng）要想真正成為世界（jiè）性（xìng）企業，打造全球最具競爭力的鋼鐵企（qǐ）業，就要學習浦項發展理念、複製浦項發展（zhǎn）路（lù）徑（jìng）。

　　資料（liào）顯示（shì），浦項集團（POSCO）自從創立以來，一（yī）直承續著黑字經營的傳統，其卓越的創收能力在世界鋼鐵業界出（chū）類拔萃（cuì）。河北鋼鐵是產能（néng）規模全球第二、中國第一的鋼鐵企業集團，但是，給人的印象總（zǒng）是——大而不強。

　　2013年12月於勇就任河北鋼鐵集團董事長、黨委書記，在此之（zhī）前，他一直掌管唐鋼（河北（běi）鋼鐵集團子公（gōng）司）。2013年唐鋼對標浦（pǔ）項資料顯示：

　　2012年浦項資產負債率（lǜ）隻有26%，融資成本（běn）低，發生財務費用低，比中（zhōng）國鋼鐵企業噸鋼有（yǒu）100~150元的優勢；

　　浦（pǔ）項70%以（yǐ）上的高端產品全部直（zhí）銷，隻（zhī）有30%的普通（tōng）產品經過中間商銷售。每噸鋼比中（zhōng）國鋼鐵（tiě）企業品種優勢在（zài）130~150元；

　　浦項完全顛覆了“用豪華設備和高品質原料生產（chǎn）高檔產品”的傳統鋼鐵思維。他們的思維是如何用最經（jīng）濟（jì）的（de）原料和現有設備去生產最好的產品，在高爐生產成本上有100元/噸左右的優勢。

　　草草算下來，浦項大約有噸鋼330~400元的優勢。如果按2014年河鋼鋼產量4700萬噸來算的話，也有155~188億元的成本節省。另外，2014年浦（pǔ）項本土鋼鐵4100萬噸，隻有1.4萬人，而河鋼鋼鐵4700萬噸，卻有（yǒu）13萬人，每年（nián）需負擔超百億的人工費用。假設人工成本省下1/3，也能減少30多（duō）億元，再加上之前的155~188億，總成本就可下降200億元左右。

　　另（lìng）外，2014年初，於勇為河（hé）鋼幹部職工算了（le）一筆賬：去（qù）除原料、動力、人工、財（cái）務費用四大基本要素，河鋼附加成（chéng）本即與生產經營沒有直接關（guān）係（xì）的非生產性開支，在總成本中占比20%。按當時總成本計算，噸（dūn）鋼非生產性開支高達700元，一年下來就是近300億元。當然，這20%的非生產性費（fèi）用完全（quán）歸零肯定（dìng）是理想化的狀態，可就算減少一半也有150億元。

　　200億元和150億（yì）元這兩部分，隻是很模（mó）糊地粗算，二者也有重合、交叉（chā）部分。但不管怎樣，看（kàn）到這，我們大致能相信於勇了——他不是吹的。

　　可以佐證的（de）是，2014年河北（běi）鋼鐵的業績。這一年它（tā）走得並不容易，終於擺脫（tuō）了赤（chì）字陰影——不僅償還30億元貸款，而且（qiě）全年（nián）同比減少貸款（kuǎn）規模270億元（yuán），扭轉了長期以來高負債、高（gāo）成本維持企業運（yùn）營的粗放發展模式。

　　“生產效率偏低（dī）的情況下，依然（rán）采用大量外委外雇，這是高盈利時（shí）期形成的‘富貴病（bìng）’。這樣的‘富（fù）貴病’不（bú）解決，企業就無法真正麵向市場，”用於勇（yǒng）的話（huà）說（shuō），這種現象就像“一（yī）個已經十分（fèn）困難的家庭，還在花高價雇保姆”。也是在這（zhè）一年，河鋼集團清退各類外雇人員22258人，減少各種外委、外包項目644項，清理經營流（liú）通（tōng）環節（jiē）中間商1310個，降低（dī）非生產性開支19億元。

　　接下來，河鋼還要（yào）大力盤活非鋼——將（jiāng）原來“寄生”在鋼（gāng）鐵產業上的資源盤活。於勇（yǒng）眼中的“非鋼”可不是所謂的（de）完全與鋼鐵無關的業務。在他的計劃中，非鋼（gāng）不但要自我消化人工成本（běn），而且力求（qiú）成為（wéi）利潤的主要來源。“浦項當前已經把鋼鐵產業（yè）鏈所有的資源利用到了極致，而我們還僅（jǐn）僅在追求鋼鐵（tiě）單一產品”，在餘勇看來，河鋼5000萬（wàn）噸鋼巨大而豐富的產業鏈（liàn）條，足以讓其消（xiāo）化掉名目繁多的各（gè）種社會成本，最大限度地消化鋼鐵主（zhǔ）業附加成本。“河鋼必須由單一地賣鋼材，逐步向（xiàng）世（shì）界（jiè）發達地區有高端（duān）技術、高端知識產（chǎn）權的成熟行業伸出觸角，實施垂直收購，把鋼鐵產業鏈向下遊延伸。”

　　他的眼光更長遠。今年（nián）5月15日，河北鋼鐵集團南非鋼鐵項目（mù）第三批人員奔赴南非，將逐一（yī）落實鋼鐵廠選（xuǎn）址報告中涉及到的（de）各（gè）項建設條件。從啟動南非鋼鐵（tiě）項目到控股瑞士德（dé）高擁有全球最大的營銷網絡，河鋼完成了“走（zǒu）出去”的兩個（gè）重要布（bù）局。這位掌門人還有個目標，到2018年，河鋼（gāng）要實現海外營業收入200億美（měi）元，占集團營（yíng）收比重達到30%。