說起如今低迷的鋼鐵，很（hěn）多人言必提產能過剩，而且往（wǎng）往也把企業虧損的原因歸咎於此。

　　真的是這樣嗎？

　　誠然，大環境下，供過於求，鋼價（jià）下跌，利潤勢必減少，然而單單一個“產能過（guò）剩”，就足以解答如今的不景氣了？

　　這位董事長可不這麽認為。

　　“當前，鋼鐵行業的困境，市場問題僅僅是表象，導致（zhì）企業積重（chóng）難返、陷入困境的根本原因在於企業自身，是我們的工作沒有做到位。”在河北鋼鐵董事長於勇看來，所謂的（de）市場問題隻是表象罷了。

　　“僅就主（zhǔ）業本（běn）身，如果同口徑（jìng）還原到浦項（xiàng）的水平，我們每年應該（gāi）有300多億元的利潤。”這是他最近在集團一次內部會議上的自白。

　　過（guò）去的2014年，河（hé）北（běi）鋼鐵才剛剛扭虧為盈，賺了11億元。即便寶鋼股份去年淨利（lì）潤也不過58億元。眼下（xià）鋼鐵業依舊是愁雲慘淡，於（yú）勇誇（kuā）下如此“海口”，真不是吹的？在這位董事長看來，河北（běi）鋼鐵（tiě）究（jiū）竟哪些地方沒做到位？河鋼與浦項又在哪些指標上有差（chà）距，同口徑指的是什（shí）麽？

　　看（kàn）看（kàn）他是怎麽說的：

　　“如果我們企業把人均勞效、把產品的創效能（néng）力提高到浦項一樣的（de）水（shuǐ）平，把我們當前巨大的財務費用、管理費用降下來，即使在當前嚴峻的市場下我們仍然可以拿到比高盈利期更好的經濟（jì）效益。”

　　以此理解，筆者推測，同口徑還原所涉及的應該是財務費（fèi）用、人均勞效、產品創（chuàng）效、能源成本、物流成本、管理（lǐ）費用等（děng）等。

　　於勇把浦項比作現代鋼鐵工業的“活標（biāo）本”，並堅（jiān）定地認（rèn）為，河鋼要想真正成為世界性（xìng）企業，打造全球最具競爭力的鋼鐵企業，就要學習浦（pǔ）項發展理念（niàn）、複製浦項發展路（lù）徑。

　　資料顯示，浦項集團（POSCO）自從創立以來，一直承續著黑（hēi）字經營的傳統，其卓越的創收能力在世界鋼鐵業界出類拔萃。河北鋼鐵是產能規模全球第（dì）二、中國第一的鋼鐵企業集團，但是，給人的（de）印象總是——大而不強。

　　2013年12月（yuè）於勇就任河北鋼鐵（tiě）集團董事長、黨委書記，在此之前，他一（yī）直掌管唐鋼（河北鋼鐵集團子公司）。2013年唐鋼對標（biāo）浦項（xiàng）資料顯示：

　　2012年（nián）浦項（xiàng）資產負債（zhài）率隻有26%，融（róng）資成本（běn）低，發生財務費用（yòng）低，比中國鋼鐵企（qǐ）業噸鋼有100~150元的優勢；

　　浦項70%以上的高端產品全部直銷，隻有30%的普通產品經過（guò）中間商銷售。每噸鋼比中國鋼鐵企業品種優勢在130~150元；

　　浦項完全顛（diān）覆了“用豪華設備（bèi）和高品質原料生產高檔產（chǎn）品”的（de）傳統鋼鐵思維。他們的思維是如何用最（zuì）經濟的原料和現有設備去（qù）生產最好的產品，在高（gāo）爐生產成本上有100元/噸左右的優勢。

　　草草算（suàn）下來，浦項大約（yuē）有噸（dūn）鋼330~400元的優勢。如果按2014年河鋼鋼產量4700萬噸來（lái）算的話，也有155~188億元的成本節省。另外，2014年浦項本土鋼鐵4100萬噸（dūn），隻有1.4萬人，而河鋼鋼鐵4700萬噸，卻（què）有13萬（wàn）人，每年需負擔超百（bǎi）億的人工費（fèi）用。假（jiǎ）設人工成本省下1/3，也能減少30多億元，再加上（shàng）之（zhī）前的（de）155~188億，總成本就可下降200億元左右。

　　另外，2014年初，於勇為河鋼幹部職工算了一筆賬：去除（chú）原料（liào）、動力、人工、財務（wù）費用四大（dà）基本要（yào）素，河鋼附（fù）加成本即與（yǔ）生產經營（yíng）沒有直（zhí）接關係的非（fēi）生產性開支（zhī），在總成本中占比20%。按當（dāng）時總成本計算，噸鋼非生產性開支高達700元，一年下（xià）來就是近300億元。當然（rán），這20%的非生產性費用（yòng）完全歸零肯定是理想化（huà）的狀態，可（kě）就算減少一半也有150億元。

　　200億（yì）元和150億元這兩部（bù）分，隻是很模糊地粗算，二（èr）者也有重合、交叉部分。但不（bú）管怎樣，看到（dào）這，我（wǒ）們大致能相信於勇了——他不是吹的。

　　可以佐證的是，2014年河北鋼鐵的業績。這一年它走得並不容易，終於擺脫了赤字陰（yīn）影——不（bú）僅償還30億元貸款，而且全年同比減少貸款規模270億元，扭（niǔ）轉了長期（qī）以來高負債（zhài）、高成本維持企業運營的粗放（fàng）發（fā）展模式。

　　“生產效率偏低的情況下，依然（rán）采用大（dà）量外委外雇，這是高盈利時期形成的‘富（fù）貴病’。這樣的（de）‘富貴病’不解決，企業就無法真正麵向市（shì）場，”用（yòng）於勇的話（huà）說，這種（zhǒng）現象就（jiù）像“一個已經十（shí）分困難的家庭，還在花高價（jià）雇保姆”。也是（shì）在這一年，河鋼集團（tuán）清退各類外雇人員22258人（rén），減少各種外委、外包項目644項，清理（lǐ）經營流通環節中間商1310個（gè），降低非（fēi）生產性（xìng）開支19億元。

　　接（jiē）下來，河鋼還要大力盤活非鋼——將原來“寄生”在（zài）鋼鐵產業上的資源盤活。於勇眼中的“非鋼”可不（bú）是（shì）所謂的完全與鋼鐵無關的業務。在（zài）他的計劃中，非鋼不但要自我消化人工成本，而且力求成（chéng）為利潤的主（zhǔ）要來源。“浦項當前（qián）已經把鋼鐵產業（yè）鏈所有的資源（yuán）利用到了極致（zhì），而我們還僅（jǐn）僅在追求鋼鐵單一產品”，在餘勇看（kàn）來，河鋼5000萬噸鋼巨大而豐（fēng）富的產業鏈條，足（zú）以讓其消（xiāo）化（huà）掉名目繁多的各種社會成本，最大限度地消化鋼鐵主業（yè）附加（jiā）成本。“河鋼必須由（yóu）單一地賣鋼材，逐步向世界發達地區有高端技術、高端知識產權（quán）的（de）成熟行業伸出觸角，實施垂直收購（gòu），把鋼鐵產業鏈向下遊延伸（shēn）。”

　　他的眼光更長遠。今年5月（yuè）15日（rì），河北（běi）鋼鐵集（jí）團南非鋼鐵項目第三批人員奔赴南非，將逐（zhú）一落實（shí）鋼（gāng）鐵廠（chǎng）選址報告中涉及到的各項建設條件。從啟動南非鋼鐵項目到控股瑞士德高擁有全球最大的營（yíng）銷網絡，河鋼完成了“走（zǒu）出去”的（de）兩個重要布局。這（zhè）位掌門人還（hái）有個目標（biāo），到2018年，河鋼要實現（xiàn）海外營業收入200億（yì）美元，占集團（tuán）營收比重達到30%。